Які ключові аспекти менеджменту слід врахувати перед впровадженням системи управління продуктивністю в організації?
Performance management - ключовий і наскрізний HR-процес, який, з одного боку, є найпотужнішим з точки зору впливу на результат компанії (ROI, та ін.), а з іншого боку - найбільш критикованим з боку менеджменту і самих HR.
А з третього боку, я ще не бачила двох компаній, в яких би цей процес виглядав однаково. І це, мабуть, найкраще про Performance management - кожна компанія дизайнує його залежно від своїх потреб та бачення. Але іноді трапляється так, що ми хапаємося за дизайн процесу до того, як ці потреби і бачення проговорені і зрозумілі для всіх.
Пропоную вам розглянути кілька питань, які, на мою думку, є надзвичайно важливими для обдумування перед тим, як розпочати проектування процесу управління ефективністю. Більш того, якщо менеджмент компанії зможе дати послідовні та обґрунтовані відповіді на ці запитання, то сам процес дизайну перетвориться на суто технічну задачу.
1. Яка мета впровадження системи управління ефективністю? Які конкретні проблеми компанії вона повинна вирішити та які аспекти потребують значного покращення? Чи можливо обійтися без цього процесу?
Якщо, наприклад, ми прагнемо запровадити систему заохочень, то цілком можливо обійтися без створення складного механізму, зосередившись на простих розрахунках. Наприклад, у випадку, коли мета полягає в збільшенні обсягів продажу, багато компаній вирішують застосувати бонуси як один з перших кроків.
Варто впроваджувати Performance management тоді, коли відповідь менеджменту на це запитання близька до такої: компанія хоче системно і постійно працювати саме над покращенням продуктивності працівників.
2. Якщо перше питання було успішно розглянуто, можна перейти до більш глибокого аналізу та відповісти на друге питання. Яка сфера діяльності компанії найбільше виграє від впровадження системи управління продуктивністю? Це підводить нас до більш конкретного запитання: з якої категорії співробітників нам слід почати? Навіть якщо в подальшому ми плануємо впровадити цю систему для всіх, розробку варто почати з однієї категорії, продуктивність якої ми найбільше прагнемо підвищити.
3. Одне з найбільш спірних питань у сфері управління ефективністю – це зв'язок між оцінкою результатів і винагородами. Мова йде про будь-які форми винагород: зарплату, бонуси чи акціони – сутність не так важлива. Це питання має принципове значення. З одного боку, багато менеджерів обирають не пов'язувати оцінку з фінансовими винагородами, прагнучи уникнути меркантильного підходу. Як казав мій попередній керівник: "Я намагаюся пояснити, як можна покращити його роботу, а в його очах вже вимальовується сума бонусу та модель телефону, яку він хоче купити". З іншого боку, якщо процес відокремлений від фінансів, він може перетворитися на беззмістовні розмови, які швидко забуваються. Деякі компанії обирають компромісний підхід, прив'язуючи результати оцінки до важливих HR-рішень, що можуть бути прийняті в майбутньому: перегляд зарплати, підвищення. Тобто, це не пряма залежність "ось твоя оцінка – ось твій бонус", а швидше "ось твоя оцінка, яка враховуватиметься при прийнятті рішень щодо підвищень, наприклад, коли з'явиться вакансія всередині компанії".
4. Інше питання, яке викликає жваві дискусії, на мою думку, стосується того, що саме слід оцінювати. У кожного є своя унікальна історія, часто з різними мотиваційними аспектами. Деякі компанії акцентують увагу на компетенціях, і це має свої підстави. Зазвичай, їхня мотивація звучить так: "тільки однодумці можуть підняти компанію на новий рівень". Наприклад, якщо ми цінуємо командну співпрацю, то це стає основним критерієм для оцінювання співробітників та, відповідно, для залучення тих, хто вміє працювати в команді. Проте й у позиції супротивників є своя логіка: "якщо людина не досягає поставлених цілей, то не так вже й важливо, чи відповідає вона очікуванням щодо компетенцій".
Можна ще більше розпалити вогонь обговорення: що насправді означає класичне ІТ-шне "перформить добре"? Я знаю декілька компаній, які витратили чимало часу на те, щоб детально розібрати своє розуміння цього терміна. У когось вдалося досягти конкретних показників, у когось — розвитку компетенцій, а дехто зосередився на щоденних завданнях: вчасне прибуття на зустрічі, підготовленість, своєчасна подача звітів і дотримання стандартів компанії.
5. Виходячи з попереднього, як ми будемо проводити оцінювання? Якщо визначилися з кількісними показниками, можна просто щомісяця їх отримувати з бази даних. Але якщо в критерії включили компетенції, знадобиться створити поведінкові маркери. І на цьому етапі знову потрібно обговорити з керівництвом, що саме вони мають на увазі під фразою "вміє працювати в команді".
Але ситуація з вимірюваними показниками далеко не така проста і зрозуміла. Чи був проєкт запущений, чи ні? Чи справді створено продукт, чи просто були зроблені перші кроки, після чого довелося терміново виправляти всі недоліки? Знову постає питання про узгодження нашого бачення оцінки. І якщо цього не зробити, далі просуватися буде важко. Звісно, можна рухатися вперед, але вже з цієї позиції ми уявляємо, як виникатимуть суперечки щодо оцінок і як буде складно пояснити свої рішення колегам. Чи справді ми хотіли так ускладнити собі життя в майбутньому?
6. Важливо також звернути увагу на питання, яке виникає в контексті останнього: чи ми говоримо про майбутнє, чи про минуле? Це питання, яке Делойт підняли у своїй знаковій статті про управління продуктивністю: чи ми зосереджені на оцінці результатів, чи на їхньому управлінні? Маємо визначити, чи прагнемо ми аналізувати минулі досягнення ("сідай, двійка"), чи ж створити систему, здатну сприяти покращенню продуктивності в майбутньому. У такому випадку, лише одна оцінка не буде достатньою; необхідно розробити механізми дій для менеджерів між періодичними оцінками продуктивності. Саме в цьому напрямку рухається управління продуктивністю в останні роки. Проте реалізувати це досить складно, адже йдеться не лише про зустрічі раз на півроку, а про постійну роботу над тим, щоб продуктивність кожного члена команди зростала. Це вимагає розвитку широкого спектру управлінських навичок наших керівників.
7. Говорячи про навички менеджерів: наскільки ми на них спираємось? Чи надамо їм свободу приймати рішення самостійно, чи введемо систему контролю? Навіть якщо вимога до застосування forced distribution оцінок у команді вже не є актуальною, можливо, варто провести калібрування на рівні менеджменту? Це допоможе ще раз узгодити наш підхід до оцінювання, вирівняти погляди різних менеджерів (наприклад, для когось виконання своїх обов'язків - це справжній успіх, оскільки все зроблено точно і вчасно, а для інших це просто норма, адже за це ж платять заробітну плату, а нічого особливого не досягнуто). Деякі компанії йдуть ще далі, перевіряючи цілі, які визначили менеджери. Це може здатися зайвим, але інколи має сенс, знову ж таки, в залежності від рівня управлінських компетенцій менеджера.
8. Далі дуже важливе питання - на які дії компанії вплине результат оцінки співробітника. Начебто легко, якщо на бонус або на підвищення зарплати. Але є чотири категорії дій: винагорода, навчання, кар'єрні зміни, та дії щодо визнання (recognition). Ми ж всі розуміємо, що дії мають бути. Більш того, дії мають бути принципово різні для різних рівнів оцінок. Бо якщо незалежно від того, як мій перформанс оцінений, або це ніяк на мене не вплине, або вплине так само, як на людину з іншою оцінкою, то наступного разу навіщо я старатимусь? Ці дії мають бути зрозумілі, різні для різних рівнів оцінки, і лежати в площині тих чотирьох категорій, що зазначені вище. Бо інакше, навіщо ми це все затіяли?
9. Який в нас буде цикл оцінювання, до чого він прив'язаний: до закінчення проєкту, до спринтів, до фінансового року, до особистого року співробітника в компанії? Оцінка ж має бути за підсумком закінчення якогось логічного циклу, а не як грім посеред ясного неба. Це також впливатиме на те, скільки часу ми, як компанія, готові приділяти цьому процесу. Скажімо, знаю колег, в яких день оцінки - це день без зустрічей і робочих задач. Бо всі мають сконцентруватись і поставити ґрунтовну оцінку. Скільки разів на рік ми можемо собі таке дозволити?
10. Ну і група питань, які як то кажуть last, but not least, бо диявол, як відомо, в деталях:
